In vielen Unternehmen stammen Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter aus der halben Welt. Hochtalentierte internationale Spitzenkräfte tragen den Wirtschaftsexperten von Deloitte zufolge „entscheidend dazu bei, den Fachkräftemangel zu reduzieren“. Sie wirken den Effekten der demografischen Alterung entgegen, fördern den Wissensaustausch und steigern die Produktivität. Auch deshalb ist Diversity mehr als nur ein Modewort. Damit diese Vielfalt sich gewinnbringend auf das jeweilige Unternehmen auswirken kann, braucht es jedoch interkulturelle Kompetenz – bei Bewerbern, vorhandenen Mitarbeitern einschliesslich Personalverantwortlichen.
Grund dafür ist, dass dieselben Handlungen in verschiedenen Kulturen, und sogar in verschiedenen gesellschaftlichen Schichten sowie bei abweichenden Rollenvorstellungen, unterschiedlich bewertet werden können. So gilt ein Händeschütteln in Japan als verpönt und das Naseputzen als eklig. Stattdessen sind eine Verbeugung oder ein Nicken und „Hochziehen“ üblich, welches wiederum hierzulande als anstossend empfunden wird. Vermeintlich vertrautere Kulturen sind keinesfalls einfacher zu verstehen. Dies wird am Beispiel USA deutlich. Bereits bei der Begrüssung gibt es Unterschiede zur Schweiz. So sprechen USA-Amerikaner ihr Gegenüber schnell mit dem Vornamen an und eine persönlich klingende Frage wie „How are you?“ ist nicht mehr als eine höfliche Begrüssungsfloskel. Kritisch kann es werden, wenn der Geschäftspartner nichts über die übliche Hire-and-fire-Methode weiss und ihm nicht klar ist, welche Konsequenzen es haben kann, dass Urlaub für fast alle US-Amerikaner ein Fremdwort ist.
Sogar wenn dieselbe Muttersprache gesprochen wird und es sich um Nachbarländer handelt, können die kulturellen Unterschiede gross sein, wie sich bei einem Vergleich der Schweiz und Deutschland zeigt. Hier ist die erste Hürde der Schriftverkehr. Nach der Anrede in einer E-Mail folgt in Deutschland ein Komma, danach wird klein weitergeschrieben und statt eines „Doppel-s“ wird ein scharfes „s“ verwendet, wenn auf einen langen Vokal oder einen Diphthong ein einfacher, stimmloser s-Laut folgt. Wer diese Hürde gemeistert hat, ist längst noch nicht auf der sicheren Seite. Deutsche sind im Vergleich zu Schweizern sehr direkt. Dies wirkt unhöflich und barsch, obwohl es nicht so gemeint ist. Missverständnisse sind also programmiert.
In der Folge kommt es häufig gar nicht erst zu einem weiteren geschäftlichen Kontakt oder einem Vorstellungsgespräch, geschweige denn zu einer Einstellung. Selbst wenn der freie Job an den Kandidaten mit einem anderen kulturellen Hintergrund gehen sollte, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass er mit den vorhandenen Kollegen gut zusammenarbeiten kann und sich in der neuen Umgebung gut zurechtfindet. Er oder seine Familie können sich fremd fühlen – wie die Akteure im Film „Lost in Translation“. Ergo kann der neue Mitarbeiter das Unternehmen schneller wieder verlassen als er eingestellt worden ist. Wer solche Fehlbesetzungen und die beschriebenen negativen Auswirkungen auf sein Unternehmen vermeiden möchte, benötigt interkulturelle Kompetenz.
Diese Fähigkeit ist der Digitalisierungsstudie von Tata Consultancy Services, Anbieter von IT-Services, Beratungsleistungen und Geschäftslösungen, zufolge eine der wichtigsten Sozialkompetenzen. Sie bedeutet, sich auf Menschen anderer Kulturen einzustellen und mit ihnen auf erfolgreiche, angemessene Weise zu interagieren. Dafür ist Wissen erforderlich, zum Beispiel über die beruflich-fachliche Infrastruktur sowie rechtliche Bestimmungen des Aufenthaltsrechts. Zudem kommt es auf Fähigkeiten wie Teamfähigkeit, Empathie und Offenheit an. Ebenso wichtig sind Fertigkeiten, unter anderem in der Metakommunikation sowie beim Onboarding neuer Mitarbeiter. Auch die Unterstützung bei Alltagsaufgaben wie der Wohnungssuche oder der Integration können dazu gezählt werden.
Interkulturelle Kompetenz auszubilden, ist für alle Beteiligten ein permanenter Lernprozess. Deshalb ist es wichtig, dass die Verantwortlichen in den Unternehmen sich für eine Arbeitsumgebung und Kultur engagieren, die Raum für individuelle Wissensaneignung zulässt und fördert, wie im Beitrag „Coaching und selbstorganisiertes Lernen – zwei Schlüssel zum Erfolg“ beschrieben ist. Dazu gehört, Personalentwicklungsmassnahmen gezielt zu planen sowie Mitarbeiter mit Weiterbildungen zu internationalem Management, Business-Knigge-Schulungen und Ähnlichem zu unterstützen. Ein weiter Punkt besteht darin, bereits beim Recruiting darauf zu achten, dass die Kandidaten über Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten in interkulturellem Management oder zumindest über eine ausbaufähige Grundhaltung verfügen.
Solche Qualitäten können sich an Auslandsaufenthalten zeigen, an Referenzen in der Zusammenarbeit mit Kollegen oder Geschäftspartnern anderer Kulturen beziehungsweise an Zertifikatskursen. Aber auch gezielte Fragen zu persönlichen Erlebnissen und Ansichten sind ein Ansatzpunkt.
Um der Komplexität der Thematik gerecht zu werden, ist es bei nicht genügend eigenen Ressourcen empfehlenswert, externe Experten wie Headhunter und Executive-Search-Spezialisten mit internationaler Erfahrung hinzuzuziehen. Sie wissen, wie Unternehmen erfolgreiche Teams bilden können und stehen in sämtlichen Personalfragen hilfreich zur Seite – von der Gestaltung der Unternehmenskultur über das Recruiting und Onboarding bis hin zur Personalentwicklung, sodass gewonnene Spezialisten lange erfolgreich im Unternehmen arbeiten.
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