Wandel ist ein Dauerzustand. Doch im Changemanagement verkennen Unternehmen die zentrale Rolle von Human Resources (HR). Während Abteilungen wie der Vertrieb oder der Kundenservice bei aktuellen Veränderungen traditionsgemäss mit Priorität behandelt werden, verfügt der HR-Bereich oft nicht über die erforderlichen Spielräume, wie das Portal BankingHub berichtet. Eine Folge: Nur 34 Prozent der Unternehmen fühlen sich der Studie „People Management 2025“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC), des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen sowie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung zufolge auf die weiteren Veränderungen gut vorbereitet. 37 Prozent sehen sich für künftige Aufgaben schlecht aufgestellt. Das bedeutet: Unternehmen stehen vor grossen Herausforderungen.
Das Personalmanagement muss sich grundlegend neu organisieren, um seinen veränderten Aufgaben gerecht zu werden. Denn es begleitet den Wandel in Unternehmen, so die Studie. Auf der einen Seite unterstützt es die Mitarbeiter kommunikativ, zum anderen steht es dem Management beratend zur Seite, erläutert CareerBuilder, ein Anbieter von Human-Resources-Lösungen. Dabei ebnen die Personaler Kommunikationswege, weisen rechtzeitig auf Fähigkeitslücken in der Belegschaft hin und ergänzen fehlende Qualifikationen durch Weiterbildungsmassnahmen sowie strategische Personalplanung. Die neue Rolle bringt CareerBuilder mit folgenden Worten auf den Punkt: „Diese Mediator-Funktion macht HR-Profis zu Change-Agenten im Veränderungsprozess. Sie bilden die Schnittstelle zwischen Personal, Führung und Stakeholdern und erleichtern in dieser Funktion die Koordination der verschiedenen Interessensgruppen“.
Udo Ley, Team Manager SAP HCM & SuccessFactors, Consulting Services, beim IT-Dienstleister itelligence, sieht HR-Manager ebenfalls als Changemanager. Auch er weist darauf hin, dass sie strategische Partner der Geschäftsleitung sein sollten. Ihre Aufgaben bestehen darin, organisatorische Veränderungsprozesse „verdaubar“ machen und technische Veränderungsprozesse nachvollziehbar zu erklären. Sie sollen Teambildung begleiten, Führungstechniken etablieren, Feedback-Kultur und Kommunikationsräume schaffen. Ebenso gefragt seien sie beim Aufbau eines kontinuierlichen Leistungs- und Bewertungssystems, einer Weiterbildungspraxis sowie beim Optimieren der Mitarbeitergewinnung und Personaleinsatzplanung.
Dabei kommt zahlreichen Funktionen des Human Resource Managements (HRM) bis 2025 wesentlich mehr Bedeutung zu als heute, so die PwC-Studie: „Daten- und Technologiemanagement, Talentmanagement sowie Mitarbeiterqualifizierung und Kompetenzmanagement werden dann wichtiger sein als die reine Personalplanung.“ Zudem nehmen die Entwicklungs- und Laufbahngestaltung sowie die Entwicklung der Unternehmenskultur deutlich mehr Raum ein. Demzufolge rücken andere Fähigkeiten in den Vordergrund. Kompetenzen in Big Data, People Analytics und Experimentierfreudigkeit „legen massiv an Bedeutung zu, und zwar um mehr als 30 %, digitales Wissen um knapp 25 %. Gleichzeitig entwickeln sich die Netzwerkfähigkeiten zur mit Abstand wichtigsten Kompetenz.“ Darüber hinaus erhalte strategisches und visionäres Denken wesentlich mehr Gewicht. Schliesslich seien sogar Leadership-Kompetenzen mit Vorbildfunktion gefragt.
Hinsichtlich der Vorbereitung auf die neuen Aufgaben bestehen jedoch noch einige Defizite. So führen derzeit Empathie, diplomatisches Geschick und Networking die Liste der als zentral erachteten Fähigkeiten des HRM an. Die grösste Herausforderung sieht PwC im Daten- und Technologiemanagement mit einem Vorbereitungsdefizit von 42 Prozent. Weitere Funktionsbereiche, die erhebliche Lücken aufweisen, seien das essenziell werdende Transformations- und Changemanagement sowie das Talentmanagement. Udo Ley weist darauf hin, dass nur wenige Personalleiter mit dem Management so eng vernetzt sind, dass ihnen die Strategie des Unternehmens jederzeit klar ist und sie daraus Teilziele für ihre HR-Massnahmen ableiten können. Für strategische Aktionen oder langfristige Planungen bleibe wenig Zeit. Denn ein Grossteil der Personalarbeit drehe sich um administrative Tätigkeiten – um Lohnabrechnungen, Überwachung von gesetzlichen Vorgaben, Stellenausschreibungen, Pflege von Mitarbeiterstammdaten und Bearbeitung von Anträgen. „In 37 Prozent der HR-Abteilungen sind es administrative Tätigkeiten, die am meisten Zeit beanspruchen“, erläutert BankingHub.
Dabei können dem Portal zufolge vielfältige Softwaretools sowie digitalisierte, automatisierte Prozesse den nötigen Freiraum schaffen. Eine weitere Möglichkeit ist nach Angaben von Udo Ley, sich bei fehlendem Know-how für eine strategische Personalplanung von externen Partnern mit Strategieerfahrung, Branchenwissen und Aussensicht auf das Unternehmen unterstützen zu lassen. Dazu zählen zum Beispiel Executive-Search-Dienstleister. Aller Anfang ist jedoch, dass der Fachbereich HR nicht länger hauptsächlich als Verwalter von Personaldaten betrachtet, sondern als strategischer Partner wahrgenommen wird. So sehen in der PwC-Studie die Personalmanager das gesamte Topmanagement in der Pflicht. Und auch die Wirtschaftsberater von Deloitte fordern unter Berufung auf ihren Human Capital Trends Report 2021: „Im Fokus von HR steht nicht länger die Standardisierung und Durchsetzung von Personalrichtlinien, sondern die Funktion übernimmt die Verantwortung für die Neugestaltung der Arbeit im gesamten Unternehmen. Damit ein Unternehmen im Kern wirklich menschlich wird, muss die Personalabteilung die Führungsrolle bei der Einbettung humaner Aspekte in die Arbeit einnehmen“. Also dann! Die Aufgaben sind verteilt.
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