Ein Blick in die Zukunft hat immer Hochkonjunktur – auch für den Bereich Human Resources. Denn eine zentrale Aufgabe der Personalverantwortlichen besteht darin, die Unternehmen und deren Mitarbeiter auf die Arbeit von Morgen vorzubereiten. Wie diese in verschiedenen künftigen Zeiträumen aussehen könnte, veranschaulichen diverse Szenarien, Publikationen, etc.. Doch so sehr sie sich auch voneinander unterscheiden, herrscht in einigen zentralen Punkten doch Übereinstimmung.
Zum Beispiel knüpfen die Theorien bzw. Perspektiven an dieselben gegenwärtigen Entwicklungen an – alternde Belegschaften, zunehmenden Fachkräftemangel, Globalisierung, grössere Geschwindigkeit bei Veränderungen und die daraus entstehenden Unsicherheiten. Diese Entwicklungen erfordern neue Strategien, wie unter anderem in der Studie „HR-Kompetenzen für die Zukunft“ der Hochschule für Wirtschaft FHNW dargelegt ist. Zwar beinhaltet die Studie keine revolutionäre Neuerungen, jedoch lohnt sich eine Betrachtung der Schlussfolgerungen, sensibilisieren sie doch für die momentane Situation sowie ihre Herausforderungen und geben Anhaltspunkte, wie Personaler sich vorbereiten können.
Hervorzuheben ist, dass „HR in zweierlei Hinsicht von der Digitalisierung betroffen ist“, wie Barbara Covarrubias Venegas, Researcher im Studienbereich Personal & Organisation der FH Wien der WKW, erläutert. Einerseits werden die HR-Funktion sowie alle Bereiche der HR-Wertschöpfungskette beeinflusst und es gelte, die Veränderung der eigenen Funktion voranzubringen. Andererseits sei die Personalabteilung ebenso gefordert, die Veränderungen in anderen Unternehmensbereichen zu begleiten und geeignete digitale Kompetenzen zu entwickeln. „Bei der Transformation der HR-Rolle geht es grundlegend um eine konsequente Neuausrichtung: weg vom administrativen Dienstleister, hin zum strategischen Partner“, berichtet HR Today. Konkret bedeute dies, als Partner das Business der verschiedenen Unternehmensbereiche zu kennen, zu verstehen und mit dem eigenen Kernbereich, dem HR-Management, zu verknüpfen. Dafür seien sowohl Managementkompetenzen als auch fundiertes Wissen betreffend Unternehmensstrategie, Prozesse und die externe Marktsituation erforderlich. Ferner müssen die verantwortlichen HR-Partner über herausragende Beratungskompetenzen verfügen. Es gehe nicht nur um eine Umstellung der Strukturen und Abläufe. Vielmehr sollte dem ein Bewusstseinswandel vorausgehen, weshalb dem Change-Management grosse Bedeutung zukomme.
Dies bestätigt die zitierte Studie der Hochschule für Wirtschaft FHNW. Sie beschreibt detailliert sechs Kompetenzbereiche: Change-Management und Beratung, HR-Fachkompetenzen, Problemlöse- und Methodenkompetenzen, IT-Affinität und digitalen Sachverstand, Fähigkeiten im Zusammenhang mit neuen Formen der Kollaboration sowie Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen. So weist sie neben IT-Grundkenntnissen von HR-Systemen, HR-Tools und Social Media eine grundsätzliche Offenheit den IT-Themen gegenüber, Neugierde und Interesse sowie die Bereitschaft, sich in diese Problematiken einzuarbeiten, aus. Immer wieder ein Thema seien die sogenannten Querschnittskompetenzen, die insbesondere in Anpassungsprozessen an den Wandel von Bedeutung seien. Dazu gehören Problemlösefähigkeiten, Eigenverantwortung, Kooperationsfähigkeiten, soziale Kompetenzen, Kreativität sowie interdisziplinäres Handeln und Denken. Daneben gelte es, neue Entwicklungen kritisch zu hinterfragen.
Die Bedeutung dieser allgemeingültigen Kompetenzen lässt sich gar nicht oft genug hervorheben. Denn alles kann auch anderes kommen – bis hin zum Aus für HR. Eine Veränderung bzw. ein neuer Ansatz wird von Personio, Hersteller von HR Management- und Recruiting-Software in Aussicht gestellt. „Die Organisation stirbt und HR mit ihr“, stellt ein Beitrag auf der Website dar. Personaler werden heute zum „Change Advokat für morgen“. Im ersten Schritt verändern sie sich selbst, im zweiten bereiten sie die Organisation auf ihr Ende vor. Die Organisation der Zukunft sei ein Netzwerk sozialversicherungspflichtiger Freelancer und Personalentwicklung werde selbst initiiert, so zwei Thesen: „Wenn ein Kandidat ein Projekt gerne machen würde, aber nicht die notwendigen Voraussetzungen mitbringt, kümmert er sich darum, diese zu erlangen.“ In Zukunft brauche niemand Human Resources, aber jeder benötige Human Connections – ein Netzwerk. Personaler könnten dann die Akteure sein, die dieses Netzwerk als Connectors verstehen, anleiten, weiterentwickeln und koordinieren. HR-Generalisten hingegen haben ausgedient: Niemand brauche mehr HR Analytics, da künstliche Intelligenz „Anomalien im System“ behebe.
Einfach ist der Wandel jedoch nicht zu bewältigen. Das zeigt die Studie „People Management 2025“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers sowie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Ihr zufolge fühlen sich nur 34 Prozent der befragten Unternehmen auf den Wandel gut vorbereitet. 37 Prozent der Studienteilnehmer gaben an, dass sie für künftige Aufgaben schlecht aufgestellt seien. Dazu zählen vor allem das Daten- und Technologiemanagement, das Talentmanagement, die Mitarbeiterqualifizierung und das Kompetenzmanagement. Besonders drastisch seien die Defizite bei den wachsenden Anforderungen des Transformations- und Change-Managements. „Auf diese Aufgabe fühlt sich nur knapp ein Viertel (24 Prozent) der Unternehmen gut oder sehr gut vorbereitet. 42 Prozent hingegen sehen sich dabei als strategisch schlecht oder sogar sehr schlecht aufgestellt“, so die Studie.
All dies legt dar, wie komplex die Thematik ist und wie schwierig es ist, sich optimal auf die Zukunft vorzubereiten. Dennoch lohnt es sich auf jeden Fall, Entwicklungen zu beobachten und sich damit auseinanderzusetzen, was heute und morgen auf dem Arbeitsmarkt gefragt ist, wie Marion Fürbeth, Leiterin des Instituts für Leadership und HR an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz, erörtert. Denn in einem dynamischen Umfeld brauche es HR-Talente, die mit den neuesten Entwicklungen Schritt halten und Dienstleistungen proaktiv und wertschöpfend gestalten können. Dabei ist auch die professionelle Begleitung von Spezialisten hilfreich, die über aktuelles und tief greifendes Fachwissen sowie ein grosses Netzwerk verfügen. Sprechen Sie uns an!
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Autor: Jasmine Grabher