Regelmässig gibt es Schlagzeilen über bestimmte Typen von Chefs, Mitarbeitern oder Kandidaten, verbunden mit Hinweisen für einen passenden Umgang. Erst kürzlich berichtete zum Beispiel der WEKA Verlag, dass jeder Mensch einem Typus zugeordnet werden könne, stellte „die 16 häufigsten Mitarbeitertypen“ vor und zeigte Tipps zu einer besseren Einschätzung auf. Das klingt simpel und verständlich. Doch ist eine solche Praktik tatsächlich zielführend?
Wer auf Google nach Mitarbeiter-, Chef- oder Kandidatentypen sucht, wird mit derart vielen verschiedenen Kategorien – und Ratschlägen – konfrontiert, dass ihm schwindelig werden kann. So identifizierte eine neue Studie des Audio- und Videolösungsherstellers Poly sechs unterschiedliche Mitarbeitertypen im Zeitalter von New Work: den traditionellen Büromitarbeiter, den Flexiblen, den Remote-Kollegen, den Bürokommunikator, die vernetzte Führungskraft sowie den Aussendienstmitarbeiter. Diese Persönlichkeitstypen sollen zusammen 92 Prozent eines modernen Unternehmens abbilden. Die übrigen acht Prozent gehören zur Gruppe „Office Independent“. Eine andere Betrachtung beschreibt acht Mitarbeitertypen, die „ein Team lähmen“ können, und eine weitere „gefährliche“ Arbeitnehmertypen.
Bei Führungskräften ergibt sich ein ähnliches Bild. Während ein Portal darlegt, wie sich sieben „böse Bosse gleich erkennen“ lassen, thematisiert ein anderes „drei unangenehme Chef-Typen“ und ein weiteres Magazin „sechs Chef-Typen, die aus der Mode gekommen sind“. Dementsprechend gibt es die vier oder sieben „häufigsten Bewerbertypen“ oder gar „toxische Kandidatentypen“. Allerdings kann es bei einer mentalen Vereinfachung von Eigenschaften oder Verhaltensweisen von Menschen schnell zur Bildung von Stereotypen kommen.
Auf dieser Basis gefällte Entscheidungen können die Teamdynamik beeinflussen und die Diversität im Unternehmen einschränken, wie das Software-Unternehmen asana zu bedenken gibt. Darüber hinaus können sich Fehlbesetzungen von Stellen auch unter vielen weiteren Aspekten als unvorteilhaft und somit teuer herauskristallisieren.
Hier sind die Verantwortlichen gefordert, Rückgrat zu zeigen, sich der Komplexität zu stellen, wie es Prof. Uwe Peter Kanning auf den Punkt gebracht hat. Andere Berufsgruppen seien dazu auch in der Lage. Die Aufgaben der Personaler seien viel zu wichtig, als sich solcher hoffnungslos veralteten Praktiken zu bedienen.
Alternativen gibt es. Dazu zählen dimensionale Verfahren. Sie liefern wesentlich differenziertere Ergebnisse, denn sie bilden Mischtypen ab. Die Ergebnisse können dann Anhaltspunkte zur Beurteilung der Kandidaten liefern. Sie ermöglichen es, in bestimmten Bereichen persönliche Tendenzen, Stärken und Schwächen zu erkennen, den Arbeitsstil zu analysieren, eine Umgebung zu schaffen, die den Erfolg des Bewerbers fördert, potenzielle Konfliktbereiche zu identifizieren und zu reduzieren sowie in Problemsituationen optimal auf die Person einzugehen. Trotzdem sind sie nur ein Baustein. Für ein schlüssiges und möglichst realistisches Gesamtbild gilt es, diverse Puzzleteile zusammenzufügen. Dies wiederum erfordert Know-how genauso wie Erfahrung und Leidenschaft für die Aufgabe. Vereinfachung ist dennoch möglich, zum Beispiel durch das Hinzuziehen neutraler und versierter Spezialisten wie Headhunter sowie Executive-Search-Unternehmen. Denn die unabhängige und vielschichtige Beurteilung von Menschen ist ein fester Bestandteil ihres Metiers.
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